Symbolbild: Remotivation durch Führungskräfte
Perspektiven

Remotivation statt Resignation

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Der Fachkräftemangel hat einen Namen: „Great Resignation“. Gegenmittel sind Remotivation und Wertschätzung. Damit Führungskräften diese Aufgabe gelingt, bietet das Bildungsconsulting Unterstützung.

Das aktuelle Reizwort für Unternehmer lautet: Fachkräftemangel. Wie das Top Tirol Konjunkturbarometer der Wirtschaftskammer Tirol zeigt, ist die Suche nach geeigneten Arbeits– und Fachkräften mit 71 Prozent der Nennungen das Problem Nummer 1 der heimischen Betriebe. Der Mangel zieht sich quer über alle Branchen, wobei im Tourismusland Tirol für viele Hotel-, Gastronomie- und Freizeitbetriebe bereits eine existenzbedrohe Situation eingetreten ist.

Diese Knappheit an Arbeitskräften ist kein Tiroler Phänomen, auch kein österreichisches, sondern betrifft sämtliche Volkswirtschaften der westlichen Welt. Die Pandemie hat sich als Beschleuniger in dieser Frage erwiesen und stellt zahlreiche Firmen auf der ganzen Welt vor eine nahezu unlösbare Aufgabe. In den USA steigen seit Frühjahr dieses Jahres monatlich rund vier Millionen Arbeitende monatlich aus dem Erwerbsprozess aus, Tendenz steigend. Dieses Phänomen ist unter der Bezeichnung „Great Resignation“ mittlerweile zur zentralen Herausforderung für Unternehmen am Arbeitsmarkt geworden.

Wertschätzung steht im Fokus

Das Problem lässt sich nicht mit mehr Lohn oder besseren Karriereaussichten alleine lösen. Inzwischen stehen andere Fragen für Bewerber und Mitarbeiter im Vordergrund. Zufriedenheit, Sinnerfüllung, Work-Life-Balance und Fairness – das sind die Eckpunkte der neuen Währung, für die Menschen einen Teil ihrer Lebenszeit einem Unternehmen widmen. Der Begriff Wertschätzung steht somit im Fokus der neuen Ansprüche, die an Unternehmen gestellt werden.

Damit diese Botschaft glaubwürdig und nicht nur als Hochglanz-Versprechen ausgesandt wird, sind Führungskräfte gefragt, welche das nötige Mindset und die erforderliche Sensibilität in dieser Frage aufweisen. Eine Firmenkultur der Wertschätzung kann zudem nicht zentral von oben verordnet werden, sondern muss in den einzelnen Teams gelebt werden. Den Teamleitern kommt hier eine tragende Rolle zu. Aber: Besonders junge Führungskräfte haben meist selbst alle Hände voll zu tun, um den richtigen Einstieg zu finden und sich in ihrer Position zu behaupten.

Das Bildungsconsulting hat das Modell „Führung und Leadership“ entwickelt, das sich mit dem Entwicklungsprozess von Führungskräften beschäftigt und diesen mit begleitenden Maßnahmen unterstützt. Ein eigenes Kapitel ist jungen Führungskräften gewidmet und bietet „10 Tipps für Starter“, die unmittelbar in die Praxis umsetzbar sind. Nur wenn Nachwuchs-Chefs sicher Tritt fassen, können sie sich ernsthaft um die Herkulesaufgabe des Fachkräftemangels kümmern und mittels Remotivation eine wirksame Antwort auf die „Great Resignation“ liefern.

10 Tipps für Starter

1. Umfeld analysieren

Durch einen ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen, seine Kunden und Partner gewinnen Starter einen ersten Eindruck, mit welcher Situation sie konfrontiert sind. Dazu gehört auch, die internen Machtgesetze zu verstehen und die Kultur zu erfassen, die im Unternehmen und den Abteilungen herrscht. Es zahlt sich aus, schon am Anfang die persönliche Kommunikation an das Umfeld anzupassen, um rasch Anerkennung im System zu erlangen und aus dieser stabilen Position heraus eigene Vorstellungen umzusetzen.

2. Erwartungen klären

Von Beginn an sind junge Führungskräfte mit einer Vielzahl von Erwartungen konfrontiert. Diese sind zum Teil offen und transparent. Zum anderen Teil sind sie schwerer erkennbar und können erst im Laufe der Zeit erfasst werden. Neben den sachlichen Faktoren spielen dabei die Persönlichkeiten von Entscheidungsträgern eine wichtige Rolle. Es kann in diesem Zusammenhang hilfreich sein, nicht nur den Auftrag selbst zu klären, sondern den Typus der Aufraggeber zu unterscheiden. Die Kommunikation richtet sich ganz danach aus, ob es sich dabei um „Sachliche“, „Beziehungsorientierte“, „Berater“, oder „Macher“ handelt.

3. Ziele definieren

Nachdem das Umfeld analysiert und die Erwartungen geklärt wurden, geht es darum, die Ziele kurz-, mittel- und langfristig zu definieren. Dabei ist hilfreich, verschiedene Szenarien zu formulieren und zu kommunizieren. Das hat den Vorteil, dass eventuelle Problemfelder konstruktiv in die Diskussion eingebracht werden können. Für die Abstimmung der Ziele mit dem Vorgesetzten oder Auftraggeber braucht es Detailwissen über die bisherige Entwicklung und die derzeitige Situation. Die Informationsgewinnung sollte in Ruhe aus den vorhandenen Daten erfolgen und weniger durch eine Diskussion im Team.

4. Timing planen

Ein professionelles Selbst- und Zeitmanagement ist einer der wichtigen Erfolgsfaktoren für den Start in die neue Führungsaufgabe. Das Definieren des Fokus, die Betonung der Effektivität vor der Effizienz, die Unterscheidung zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit, die Auswahl wirksamer Führungsinstrumente, aber auch das Selbst- und Zeitmanagement entscheiden stärker über den persönlichen Erfolg als Bildung und Intellekt.

5. Kompetenzen entwickeln

Aus den übertragenen Aufgaben und den definierten Rollen lassen sich die Anforderungen hinsichtlich der vorhandenen und zu entwickelnden Kompetenzen ableiten. Als Basis für die Ausformulierung von Reifegraden dient das Modell des Bildungsconsultings „FUTUR – Fähigkeiten der Zukunft“. Mit diesem lassen sich auch die notwendigen Entwicklungsschritte für die eigene Person und die des Teams bestimmen. Die Beschäftigung mit den Potenzialen führt nicht nur zu einem besseren Verständnis füreinander, sondern auch zu einer positiven Einstellung gegenüber Veränderungen und Entwicklungen.

Damit keine „Great Resignation“ aufkommt, braucht es Führungskräfte, die motivieren, wertschätzen und Sinn stiften.
Damit keine „Great Resignation“ aufkommt, braucht es Führungskräfte, die motivieren, wertschätzen und Sinn stiften.
© WK Tirol

6. Haltung prüfen

Gerade für Führungskräfte ist eine aktive Auseinandersetzung mit den eigenen Werten und Einstellungen unumgänglich. Besonders anspruchsvoll kann dieser Prozess werden, wenn es zu Diskrepanzen mit den Werten innerhalb der Organisation oder dem Team kommt. Zeichen dafür sind nicht endend wollende Diskussionen zu bestimmten Themen und Akzeptanzprobleme hinsichtlich der Führung. Durch Begleitung und Coaching können diese Felder konstruktiv bearbeitet und eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit entwickelt werden.

7. Klaren Blick bewahren

Bei allen Emotionen soll Führung möglichst objektiv agieren und sich an der Faktenlage orientieren. Da immer mehr Daten erhoben werden, wird es zur Kunst, diese zu selektieren und zu analysieren. Dies gelingt am besten, indem ein eigenständiges Zielportfolio erstellt und die Relevanz der Daten geprüft wird. Mit einem ganzheitlichen Ansatz können Zahlen gegenübergestellt und in Relation gebracht werden.

8. Vertrauen bilden

Eine der langfristig wichtigsten Ressourcen der Führungsarbeit ist Vertrauen. Dieses muss sehr sorgfältig entwickelt werden. Schon kleine Verstöße gegen die Grundgesetze der Verlässlichkeit haben enorme Auswirkung auf die Kultur im gesamten Unternehmen. Genauso zerstörerisch, aber teilweise im Verborgenen verbleibend, sind Ereignisse, die das Vertrauen des Teams gegenüber der Führungskraft zerstören. Dazu zählen das Zurückhalten von Informationen, die Uminterpretation von Ergebnissen oder das Schweigen zu Ungerechtigkeiten oder Konflikten. Ehrlichkeit und Verlässlichkeit werden langfristig immer gewürdigt.

9. Team entwickeln

Eine Führung ohne ein funktionierendes Team ist nicht vorstellbar. Deshalb ist es unabdingbar, die Gruppe der Mitarbeiter in ihren Motivationen und Beziehungen zueinander zu erkennen sowie einen Teamentwicklungsprozess einzuleiten und aufrechtzuerhalten. Für die Anpassung der eingefahrenen Verhaltensmuster bedarf es auch äußerer Kennzeichen der Veränderung. Dies können neue Teammitglieder, externe Inputgeber oder andere Rahmenbedingungen sein. Die Entwicklung einer Arbeitsgruppe oder einer Abteilung zum Team gilt als hohe Schule der Führungsarbeit und erfordert Zeit und Erfahrung.

10. Resilienz aufbauen

Die innere Stärke, der Umgang mit Krisen, das proaktive Handeln bei Problemen und der Aufbau von Ressourcen sind Teil der persönlichen Resilienz, jener psychischen Widerstandkraft, die für Führungskräfte unabdingbar ist. Erste Schritte zur Entwicklung der Führungsresilienz sind die Beobachtung des eigenen Verhaltens in herausfordernden Situationen, das Einschätzen der realen Lage und die Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit im Krisenmodus. Wird einmal Resilienz als echte Kompetenz erlebt, so wird dies zu einem Multiplikationseffekt für weitere Situationen und beteiligte Teammitglieder. Jetzt wird die Führungspersönlichkeit zum echten Vorbild und selbst zur Ressource für andere Mitarbeiter.

Potenzialanalyse und Coaching

Um die „10 Tipps für Starter“ von der Theorie in die Praxis zu bringen, hat das Bildungsconsulting weitere Instrumente zur Hand: Zum einen die Potenzialanalyse mit Fokus auf Führungsaufgaben. Dabei wird ein fundierter Blick auf sämtliche Dimensionen von Führung geworfen. Das hilft dabei, Stärken gezielt einzusetzen und an Schwächen zu arbeiten. Zum anderen bietet das Bildungsconsulting ein Coachingangebot für junge Führungskräfte, das für eine solide Weiterentwicklung und damit die nötige Fitness in Leitungsfunktionen sorgt.

In Summe verfügt das Bildungsconsulting damit über ein effektives Leistungspaket, das jungen Führungskräften dabei hilft, ihre Aufgaben zu erfüllen. Eine der wohl kniffligsten Führungsaufgaben liegt im akuten Fachkräftemangel. „Wirksame Strategien für Recruiting und Personalentwicklung können nur von der Führungsebene kommen, wobei dem Führungskräftenachwuchs eine besondere Rolle zukommt. Das Bildungsconsulting bietet ein breites Bündel an Unterstützungen, damit diese herausfordernde Übung gelingen kann“, erklärt Wolfgang Sparer.

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